IT

نیروی انسانی زبده، چالش پیش روی شرکت‌های فن‌آوری اطلاعات

برخی شرکت‌های بزرگ فعال در حوزه فناوری اطلاعات از قبیل آی‌بی‌ام، آمازون و مایکروسافت از ناتوانی خود برای شناسایی و استخدام نیروهای کاری ماهر و باتجربه خبر داده‌اند.
این شرکت‌ها برای غلبه بر این مشکل، یک سری برنامه‌های آموزشی برای نیروهای تازه وارد اجرا می‌کنند تا این خلاء را از بین ببرند. به گزارش وب‌سایت CIO Today، جوانا دالی (Joanna Daly) یکی از مدیران شرکت آی‌بی‌ام می‎گوید در آمریکا نیم میلیون شغل در حوزه فناوری اطلاعات وجود دارد ولی تعداد فارغ‌التحصیلان ما در حوزه‌های علوم رایانه‌ای، سالانه فقط ۵۰ هزار نفر است و به همین دلیل، این صنعت دچار شکاف مهارت‌های فناوری است.   به همین دلیل آی‌بی‌ام یک مجموعه دوره‌ها و برنامه‌های آموزشی در آلمان، انگلیس و استرالیا راه‌اندازی کرده است. یک کارشناس دیگر به نام Tim Hebert نیز معتقد است که امروزه یافتن استعدادهای خوب کار بسیار دشواری شده و ممکن است این جستجو ماه‌ها به طول انجامد. گروهی از صاحب‌نظران بر این باورند که کمپانی‌های فناوری اطلاعات برای حل این معضل، باید استراتژی خود را تغییر دهند. عده‌ای نیز با اشاره به بروز تغییرات مداوم در اکوسیستم فضای دیجیتال و مجازی، از ضرورت ارائه آموزش‌های مداوم به پرسنل سازمانی خبر می‌دهند. Read More

قدرت نهفته در اتحاد بخش‌های IT و بازاریابی

به منظور بهینه‌سازی موفقیت کسب‌وکار در دنیای دیجیتال، تیم‌های بازاریابی و تکنولوژی باید با هم همکاری داشته باشند، اما از هر ۱۰ مدیر بازاریابی و IT تنها یک نفر معتقد است که در این راستا درست عمل کرده است. آن دسته از مدیرانی که همکاری و تعامل موفق داشته‌اند، از شکل‌گیری ارتباطات قوی سخن می‌گویند. وقتی پای تکنولوژی به میان می‌آید، پیش‌بینی فناپذیری به شکل ناخوشایندی بر کار بازاریاب‌ها سایه می‌افکند و بیشتر آن‌ها با این حقیقت روبه‌رو می‌شوند که برای آینده به اندازه کافی آماده نیستند. طبق اعلام شرکت تحقیقاتی تکنولوژی «فورستر» (Forrester)، این روز‌ها کلیه امور بازاریابی صرفا به صورت دیجیتالی صورت می‌گیرد. این گفته حاکی از این حقیقت است که تا زمانی که بازاریابان ارشد بر نحوه ارائه تجربه برند توسط تکنولوژی دیجیتال به شیوه‌ای متناسب‌تر و غنی‌تر تمرکز نکنند، از رقبا عقب می‌مانند. موسسه گارتنر پیش‌بینی می‌کند به زودی و تا اوایل سال ۲۰۱۷، مدیران بازاریابی در خرید تکنولوژی‌های جدید از مدیران IT پیشی می‌گیرند. اگرچه بیشتر بازاریاب‌ها ادعا دارند که همگام با آخرین روند تکنولوژی حرکت می‌کنند و برای آینده آماده‌اند، اما تحقیقات جدید میزان تلاش آن‌ها و مدیران IT را در همکاری موثر برای توسعه استراتژی‌های دیجیتال برندشان زیر سوال می‌برد. تحقیقی که موسسه مشاوره مدیریتی Accenture انجام داده حاکی از عدم ارتباط بین مدیران بازاریابی و مدیران IT است که این امر توانایی شرکت‌ها را برای ارائه تجربه مشتری موثر، تهدید می‌کند. این تحقیق نشان می‌دهد از هر ۱۰ مدیر بازاریابی و IT تنها یک نفر معتقد است تعامل بین این دو سطح مدیریتی در سطح درستی صورت می‌گیرد.
طبق اعلام شرکت تحقیقاتی تکنولوژی «فورستر»، این روز‌ها کلیه امور بازاریابی صرفا به صورت دیجیتالی صورت می‌گیرد. این گفته حاکی از این حقیقت است که تا زمانی که بازاریابان ارشد بر نحوه ارائه تجربه برند توسط تکنولوژی دیجیتال به شیوه‌ای متناسب‌تر و غنی‌تر تمرکز نکنند، از رقبا عقب می‌مانند.
    یکی از برندهایی که در این زمینه به اندازه کافی پیشرو بوده و از دو سال پیش تلاش برای ترکیب نقش مدیر بازاریابی و مدیر IT را آغاز کرده، شرکت خدمات مالی IG گروپ است. علی هاین، مدیر بازاریابی این شرکت معتقد است این دو بخش می‌توانند در سازگاری کامل با هم همکاری کنند؛ حتی تا جایی که کارکنان مشترک داشته باشند. هاین پیش‌تر مدیر IT شرکت بوده که اتفاق نسبتا عجیبی است. شرکت IG بعد از چهار سال تصمیم گرفت نقش مدیران بازاریابی و IT را با هم ترکیب کند و بنابراین در سال ۲۰۱۱ هاین هر دو سمت را بر عهده گرفت. اما سال گذشته، فرد جدیدی برای مدیریت IT منصوب شد و هاین وظیفه مدیریت بازاریابی را بر عهده گرفت. البته این ترکیب مشکلاتی هم به همراه دارد، به طوری که Accenture اعلام کرده ۴۵ درصد مدیران بازاریابی اظهار کرده‌اند که می‌‌خواهند تیمشان را در تقویت داده‌‌ها بدون دخالت IT توانمند کنند. در ضمن، شکایت ۴۹ درصد مدیران IT هم این است که مسوولین بازاریابی بدون توجه به استانداردهای IT از تکنولوژی استفاده می‌کنند. تصمیم شرکت IG برای ترکیب این دو نقش تا حدودی ناشی از تغییر برند آن بود که بر اساس آن شرکت قصد داشت تعاملات خارجی و سرمایه‌گذاری‌های بورسی مجزای خود را تحت یک برند واحد بیاورد؛ فرآیندی که مستلزم آن بود که شرکت، وب‌سایت و مدل داده‌های خود را برای همسان‌سازی کلیه محصولات خود تغییر شکل دهد. هاین می‌گوید فرآیند ترکیب نقش دو مدیر نیز عملیات بازاریابی یکپارچه‌تر و امکان به اشتراک‌گذاری بهتر داده‌ها را بین تیم‌های IT و بازاریابی تسهیل کرد. او می‌افزاید: «در اولین نمونه برای تضمین اینکه می‌توانیم بازاریابی را در کانال‌های مختلف دنبال کنیم و تاکتیک‌ها، هزینه‌ها و مدیریت بهتر درآمد را زیر نظر بگیریم، تفکر موجود این بود که تکنولوژی را وارد بخش بازاریابی خود کنیم.» شرکت IG به تازگی بزرگ‌ترین کمپین بازاریابی خود را را‌ه‌اندازی کرده تا خدمات تجارت خارجی در انگلستان را توسعه دهد. این اقدام فعالیت‌های خارج از خانه در حوزه‌های شبکه ریلی، تبلیغات آنلاین و تبلیغات از طریق اپلیکیشن‌های موبایل را دربرمی‌گیرد. هاین می‌گوید اگرچه ایجاد مهارت‌های خلاقانه بازاریابی مثل یک منحنی یادگیری تند است، اما عملکرد بازاریابی شرکت از سابقه تکنولوژی آن و همکاری با بخش IT بهره برده است. «با توجه به خطوط مبهمی که وجود دارد، بازاریاب‌ها باید درک عمیقی از تکنولوژی داشته باشند. هر دو تیم بازاریابی و تکنولوژی باید نیازمندی‌های یکدیگر را بشناسند. ما سخت تلاش می‌کنیم تا تضمین کنیم که این دو بخش در کلیه پروژه‌ها دخیل هستند.» البته بیشتر بازاریاب‌ها سابقه مشخصی در بخش IT ندارند که بخواهند به آن استناد کنند و در عوض باید تخصص کاری خود را توسعه دهند تا مطمئن شوند که تکنولوژی را به طور موثری مهار می‌کنند. به عنوان مثال، پائول هیگینز، مدیر بازاریابی شرکت TalkTalk، ناظر تعدادی از پروژه‌های تکنولوژی بزرگ بوده که هدف آن مدیریت بازدهی بازاریابی و خدمات دیجیتال جدید بوده است. این پروژه‌ها معرفی پورتال مشتری self-service در وب‌سایت شرکت را دربرمی‌گیرد. هیگینز عنوان کرده در حالی که چنین پروژه‌ای از قدیم در دست واحد IT شرکت بوده، اما او توانسته با تعریف دقیق نقش‌های دو تیم پیشرفت خود را هدایت کند. استارباکس در این زمینه مسیر جدیدی را در پیش گرفته و یک مدیر دیجیتال تعیین کرده که عملکرد آن بین بازاریابی و IT قرار می‌گیرد. هیگینز می‌گوید «طرح کلی این بود که ما مسوولیت «چرایی» مسایل را بر عهده داشتیم و بخش IT مسوولیت «چگونگی» آن را. بنابراین، ما مثلا مسوول تحقیق در مورد مشتری بودیم که ما را به سوی تجربه کاربر راهنمایی می‌کرد. به محض اینکه به دانش و اطلاعات در مورد مشتری مجهز می‌شوید و به صدای مشتری تبدیل می‌شوید، اختلافات جزئی بین بخش‌ها از بین می‌رود.» علاوه بر کار کردن با یک تیم IT داخلی، هیگینز به چالش خرید تکنولوژی بازاریابی اشاره می‌کند. پیشنهاد او این است که بازاریاب‌ها با همتایان IT خود تعامل نزدیک داشته باشند و قالب کسب‌وکار روشنی داشته باشند تا چنین خریدهایی را توجیه کنند. «اگر تلاش کنید تکنولوژی را بدون طی فرآیندهای درست وارد کسب‌وکاری کنید، ناگزیر به عقب رانده می‌شوید. اگر بتوانید بفهمید مشتری چه چیزی می‌خواهد، بکارگیری تکنولوژی موثر خواهد بود.» تحقیق Accenture نشان می‌دهد ۴۶ درصد از مدیران IT هنگام همکاری و تعامل در مورد یک اقدام بازاریابی، معتقدند بازاریابی برای رسیدن به موفقیت نهایی جزییات کافی ارائه نمی‌کند. هیگینز معتقد است بازاریاب‌ها برای اینکه دانش فنی و ارتباطات میان بخشی خود را ارتقا دهند، باید با انجام کار درس بگیرند. او می‌افزاید «فقط با حضور در بازی – یعنی شرکت کردن در سمینار‌ها، ملاقات با افراد روشنفکر و گفت‌وگو با دیگر افراد شرکتتان – می‌توانید از آخرین تکنولوژی‌ها اطلاع داشته باشید. باید خودتان را مسوول شنیدن، یاد گرفتن و فهمیدن کنید و سپس وارد کار شوید.» کوری مانک‌بک، تحلیل‌گر شرکت فورستر، معتقد است نسل فعلی مدیران بازاریابی در سازگاری با سرعت بالای تغییرات دیجیتال با چالش بزرگی مواجه شده‌اند. او معتقد است از آنجایی که امروز نسل جدید‌تر متخصصین دیجیتال به تدریج نقش‌های ارشد بازاریابی را به عهده می‌گیرند، مساله بکارگیری و اجرای تکنولوژی، پیچیدگی کمتری خواهد داشت. مانک‌بک در این راستا می‌گوید «مدیران بازاریابی دریافته‌اند که شناخت نقشی که تکنولوژی دیجیتال دارد و روشی که مشتری در آن دخالت داده می‌شود، مساله مرگ و زندگی است. این موضوع رویکرد آن‌ها نسبت به کارشان را تغییر داده است.» او معتقد است علیرغم ناسازگاری‌های مشخص بین تیم‌های بازاریابی و IT راهکارهایی وجود دارد که می‌توان برای ارتقای برند بین این دو تیم تعامل به وجود آورد. اصلاح عملیات داده برای تضمین اینکه بازاریاب‌ها بینش مصرف‌کننده را بهینه‌سازی می‌کنند و در عین حال استانداردهای قانونی IT را رعایت می‌کنند، از جمله این راهکار‌ها است.
کوری مانک‌بک، تحلیل‌گر شرکت فورستر معتقد است از آنجایی که امروز نسل جدید‌تر متخصصین دیجیتال به تدریج نقش‌های ارشد بازاریابی را به عهده می‌گیرند، مساله بکارگیری و اجرای تکنولوژی، پیچیدگی کمتری خواهد داشت.
«برای غلبه بر این ناسازگاری‌ها تعهد وجود دارد و باید تکرار شود، چون دو طرف می‌دانند این‌‌ همان چیزی است که مشتری به آن نیاز دارد.» عقیده مانک‌بک به نقش ضروری تکنولوژی دیجیتال باعث شد او پیش‌بینی کند که بازاریابی دیجیتال به زودی پسوند دیجیتال خود را از دست می‌دهد و فقط به «بازاریابی» تبدیل می‌شود. در حالی که او قبول دارد وجود متخصصین بازاریابی دیجیتال می‌تواند به شرکت‌ها در شکل‌دهی قابلیت‌های خاص کمک کند، اما باید بر نیازهای مشتری بیشتر تمرکز کرد. «اینگونه نیست که بازاریاب‌ها کل پول خود را برای تجربیات یا ابزارهای صرفا دیجیتال هزینه کنند، بلکه باید فهمید مصرف‌کنندگان چگونه از تکنولوژی دیجیتال برای تاثیرگذاری بر تجربیات سنتی و بالعکس، استفاده می‌کنند. «بنابراین، وضعیت ایده‌آل این است که سفر مشتری را به خوبی بشناسیم. سپس هر اتفاقی که در طول این سفر لازم است، باید رخ دهد، اما نباید توسط یک فرد تعریف شود. کلیه عوامل – اعم از دیجیتال و آفلاین – باید با هم کار کنند. این تصویر با ظهور مدیران ارشد دیجیتال پیچیده‌تر می‌شود؛ چون سمتی مجزا و در سطح مدیریتی است که از سوی برخی برند‌ها و بین مدیر IT و مدیر بازاریابی ایجاد شده است. هدف از این کار تخصیص منابع برای تولید محصولات دیجیتال است، اگرچه با توجه به نقش پررنگ تکنولوژی دیجیتال در همه بخش‌های یک کسب‌وکار، برخی مفسرین از وجود چنین سمتی اظهار نگرانی کرده‌اند. شرکت IG دو سال پیش نقش مدیران IT و بازاریابی را با هم ترکیب کرد تا فعالیت‌های این دو تیم را با هم یکی کند و از به اشتراک‌گذاری داده‌ها حمایت کند. به هر حال، تانیا کوردری، مدیر دیجیتال اخبار و رسانه گاردین، می‌گوید بخش او مکانیزمی حیاتی در ایجاد بهترین عملکرد درون شرکت است. او می‌گوید «بسیار مهم است که کسب‌وکار‌ها تکنولوژی دیجیتال را فقط به گروه کوچکی از افراد درون سازمان محدود نکنند. بنابراین، برای افرادی که مثل من سمتی دارند و نیز تیم آن‌ها، لازم است که تکنولوژی دیجیتال را در همه سازمان پیاده کنند.» Read More

تحلیل «فوربس» از اهمیت فناوری اطلاعات در شرکت‌ها

حدود ده سال پیش دانشکده بیزینس هاروارد مقاله‌­ای نوشته شده توسط «نیکولاس کار» را منتشر کرد که در آن استدلال کرده بود، “IT اهمیت ندارد”، به عنوان مثال وجود آن برای شرکت­‌ها مزیت استراتژیک ایجاد نمی‌کند. تعداد زیادی از اپلیکیشن­‌های IT وجود دارد- برای مثال سیستم­‌های گزارش هزینه‌ها و مزایای ثبت­ نام­‌های آنلاین- اما اگر IT منحصرا مهم نیست و مزیت محسوب نمی‌­شود، پس چگونه می­‌توان موفقیت گوگل را توصیف کرد؟ شبکه‌­ای گسترده که از یک پروژه دانشجویی آغاز شد و به درآمد سالانه بیش از ۵۰ میلیارد دلار رسید و در این راستا از IT برای ارائه الگوریتم­‌های ابتکاری خود استفاده کرده است.

اخیرا تحقیقاتی با این موضوع توسط «ویل فارست» انجام گرفته است. وی که مدیر McKinsey & Compan و یکی از متخصصان برتر جهان در حوزه ارزش‌­آفرینی در کسب­ و­کار توسط فناوری اطلاعات محسوب می­‌شود، به تحقیق در راستای روشن کردن این موضوع پرداخته که آیا  فناوری اطلاعات مهم است یا نه؟ و اگر چنین است، چگونه؟ مبنای تحقیقات او بر تمایز قائل شدن میان روش‌­های قدیمی مانند اتوماسیون کار با روش‌­های جدید مثل محصولات و خدمات دیجیتال، ابزارهای همکاری تیمی و دگرگونی در مدل­‌های کسب­ و­کار، استوار است.

فارست توصیه می­‌کند که نباید فناوری اطلاعات را تنها به‌­عنوان روشی برای کاهش هزینه یا افزایش بهره‌­وری در نظر گرفت، بلکه  وسیله‌­ای است برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید دیجیتال و تحول در کسب­‌و­کارهای موجود برای دست­یابی به سودآوری و جریان‌های درآمد جدید.
قبل از اینکه به دیدگاه فارست در این زمینه بپردازیم، اجازه دهید ابتدا مواضع مخالف آن را مشخص کنیم: استدلال نیکولاس کار به بیان ساده این است که IT اهمیت زیادی ندارد چراکه در همه­ جا حضور دارد و به شکل امکاناتی مشابه در دسترس همگان است، در صورتیکه آنچه موجب مزیت استراتژیک یک منبع می­شود کمیاب بودن آن است، نه حضور فراگیر آن.
به عبارتی اگر همه شرکت­‌ها دسترسی یکسانی به سرورها، شبکه‌ها، ذخیره­‌سازهای اطلاعات و نرم­‌افزارها داشته باشند، پس هیچ یک از این شرکت­‌ها نمی‌­توانند ادعا کنند که با استفاده از این خدمات به سطحی بالاتر از سایرین دست یافته‌­اند. اگر این ادعا درست باشد پس IT تنها تمرکزی برای مدیریت منظم هزینه­‌ها محسوب می­‌شود و از این طریق می­‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند.

از سوی دیگر مارک اندرسون، مبتکر وب و سرمایه‌­گذار در حوزه فناوری اطلاعات، ادعا می­‌کند: “IT درحال خوردن جهان است” و از صنایع متعددی نام می­‌برد که از طریق فناوری اطلاعات به “تصویرسازی مجدد” کسب­وکار خود پرداخته‌اند. برای مثال ویکی­پدیا پایانی برای چاپ دانشنامه­ بریتانیکا بود، یا مثلا زمانی ‌که آمازون به خانه­‌ها و کسب­ و­کارها وارد شد، Borders، خرده­‌فروشان بین­‌المللی کتاب و محصولات موسیقی در سراسر جهان را در دوران افول خود قرار داد. به­ علاوه برخی  توانمندسازی­‌ها مانند رایانش ابری، امکان کار با داده‌­های بزرگ، پهنای باند، رسانه­‌های جمعی و ظهور اینترنت در حال سرعت بخشیدن به روند این “تصویرسازی مجدد” است، که اغلب منجر به تحولات عظیم در کسب­ و­کار می­شود.

برای اینکه رقیبان نتوانند با تصویرسازی مجدد محصولات یا شرکت شما باعث انحلال آن شوند، IT می­تواند یک راه ­حل اساسی در تدوین و اجرای استراتژی باشد و یک ناحیه کلیدی برای سرمایه ­گذاری.

برای اینکه بتوان در شکاف بین این دو دیدگاه پلی ایجاد کرد، به گفتگو با فارست پرداختیم، کسی که معتقد است شرکت­‌ها باید بین «ITقدیمی» و «IT جدید» تمایز قائل شوند، براساس  این نظریه IT قدیمی کسب‌وکار را به­ سمت اتوماسیون نیروی کار، ارتقاء بهره ­وری فردی کارکنان و انجام محاسبات در مقیاسی که انسان توانایی انجام آن را ندارد، رهنمون می­‌سازد و IT جدید بر تولید محصولات و خدمات دیجیتال، ارتقاء بهره‌­وری تیمی و تحول در مدل­‌های کسب­ و­کار تمرکز دارد. موارد مربوط به IT قدیمی همه کسب­ و­کارها را به‌­طور یکسان به سطحی  ارتقاء داده که قرارگیری در پایین­‌تر از این سطح به معنی خروج از میدان رقابت است؛ IT جدید می‌تواند منبعی برای ایجاد تمایز رقابتی و دستیابی به ثروت شگرف باشد.

از نظر فارست، تقریبا تمام منافع حاصل از اتوماسیون نیروی­ کار- مانند جایگزین کردن اپراتورها در بخش تماس مرکزی با سیستم پاسخگویی خودکار یا جایگزینی کارگران خط مونتاژ با روبات- قبلا در بسیاری از حوزه‌­های نیروی کار بدست آمده است.
تحقیقات فارست نشان می­‌دهند که پیشرفت­‌های مربوط به بهره‌­وری فردی کارکنان- مانند استفاده از کامپیوترهای رومیزی برای آنالیز­های مالی و مستندسازی- تنها پاسخگوی ۱۰ درصد از دانش مورد نیاز برای ارتقاء بهره­‌وری کارکنان است در حالیکه در چند سال گذشته ۳۰ درصد بود.

در چند دهه اخیر تنها بخش کوچکی از مشکلات محاسباتی سازمان­‌ها با موفقیت حل شده­‌اند و حتی استفاده از سوپرکامپیوتر­ها در این راستا نیز عموما در بخش‌­های دولتی کاربرد داشته‌­اند، در حالی‌که IT روندی خطی و تکاملی را در پیش گرفته است. برای مثال شرکت­‌های هواپیمایی بلیط الکترونیکی را جایگزین بلیط کاغذی کردند.

فارست اکیدا توصیه می­‌کند که مدیران ارشد باید بر« IT جدید» متمرکز شوند، که در ادامه به برخی مظاهر آن اشاره می­‌شود:

خدمات و محصولات دیجیتال

به­‌صورت کاملا مجازی یا تنها با زیرساخت­‌های دیجیتال- زیرمجموعه‌­ای از «IT جدید» محسوب می­‌شوند که توانسته مثال­‌های زیادی از ایجاد ثروت­‌ها و ارزش‌­های عظیم از طریق آیکون‌های کاملا دیجیتال را فراهم آورد، مانند گوگل، فیس­بوک یا توییتر. حتی کسب­‌و­کارهای کاملا فیزیکی نیز می­‌توانند محصولات دیجیتال ارائه دهند یک مثال مشخص در این زمینه Netflix است که به توزیع فیزیکیDVD از طریق جریان آنلاین می­‌پردازد. یک مثال جالب دیگر نیز «نایک»، نام تجاری مشهور پوشاک ورزشی است که به ارائه اپلیکیشن­‌های ورزشی مانند “SportWatch” و “SportBand” برای گوشی­‌های هوشمند و با نام Nike+ پرداخت و از این طریق هم به یک منبع درآمد جدید دست یافت و هم شهرت نام تجاری خود را گسترش داد.

در کنار این شیوه­‌های مستقیم در ارائه خدمات و محصولات روش­‌های مختلف دیگری برای کسب درآمد وجود دارد مانند:

تبلیغات

freemium

in-app purchases

کالاهای مجازی و امثال این‌ها.

با به‌کارگیری این ابتکارات می­‌توان با واسطه­‌های فیزیکی کمتر و دستیابی به مشتریان بیشتر به بازگشت سرمایه سریع‌تر دست یافت.

رشد بهره‌­وری تیمی

عاملی است که به پیشنهاد فرصت­‌هایی فراتر از بهره‌­وری کار فردی می‌­پردازد. چه برای همکاری داخلی و چه همکاری در سراسر زنجیره تامین یا میان شرکت­‌های موجود در یک شبکه. چنین همکاری‌هایی با ابزارهای استانداردی که برای به اشتراک­‌گذاری اطلاعات ایجاد شده‌­اند ممکن می­‌شود، مانند اپلیکیشن‌های تحت وب که مایکروسافت آفیس ارائه می­‌دهد یا Google Docs که امکان اصلاح و به اشتراک‌گذاری ساده اطلاعات را در اختیار کاربران قرار می­‌دهد.

تحول در مدل­‌های کسب­‌و­کار
قدرت‌مندترین استفاده از IT محسوب می­‌شود. آمازون، مثالی واضح از کاربرد این قابلیت است که فارست به پنج اهرم که در راستای این تحول استفاده کرده اشاره می­‌کند:

  • -بهینه­‌سازی در تولید و عملکرد
برای مثال آمازون در این راستا به گسترش و پیاده‌­سازی سیستم Kiva پرداخت که در آن با استفاده از تعداد زیادی ربات­ که توسط یک کامپیوتر مرکزی کنترل می‌­شوند به اجرای این ایده پرداخته شده که در انبار کالا به جای کارگران، کالاها وادار به حرکت ­شوند و از این طریق زمان انجام سفارشات را به دقیقه کاهش داده‌­است.

  • -حذف واسطه­‌ها
از میان برداشتن ناشران و ایجاد ارتباط مستقیم میان نویسندگان و مشتریان و دستیابی به بخش بزرگی از درآمد صنعت از این طریق.

  • – ایجاد مدل­‌های جدید برای کسب درآمد
ایجاد خدمات مبتنی بر وب در آمازون که برای مثال به اجاره دادن منابع رایانش ابری می­‌پردازد.

  • -شکل­‌دهی به ترجیحات مشتریان
مثلا از طریق رواج استفاده از داده­‌های بزرگ و ارائه پیشنهاداتی به مشتریان برای خرید محصولات.

  • -تحول در بازارهای محروم از خدمات
توجه به کتابفروشان پراکنده و ایجاد یک فروشگاه مجازی واحد برای مشتریان آنها.

اگرچه آمازون نمونه­‌ای موفق از کمپانی­‌های به­‌نسبت جوان و با فن­آوری بالا برای به­‌کارگیری «IT جدید» است، شرکت­‌هایی با سابقه دیرینه نیز می­توانند این دیدگاه­‌ها را به­‌کارگیرند. فارست توصیه می­‌کند که نباید فناوری اطلاعات را تنها به­‌عنوان روشی برای کاهش هزینه یا افزایش بهره­‌وری در نظر گرفت، بلکه  وسیله­‌ای است برای ایجاد کسب­‌و­کارهای جدید دیجیتال و تحول در کسب­‌و­کارهای موجود برای دست­یابی به سودآوری و جریان­‌های درآمد جدید.

Read More

ظهور تحلیل‌گران کسب‌وکار در حوزه IT

شاید داغ‌ترین شغل حوزه IT این روز‌ها، ناشناخته‌ترین آن‌ها باشد: تحلیل‌گر کسب‌وکار. متخصصان تکنولوژی ممکن است رضایت چندانی از این شغل نداشته باشند. اما ۲۳ درصد مدیران IT شرکت‌کننده در نظرسنجی سایت Computerworld گفته‌اند قصد دارند در چند ماه آینده تحلیل‌گران کسب‌وکار برای شرکت‌های خود استخدام کنند که این تعداد افزایش ۱۳ درصدی را نسبت به نظرسنجی سال گذشته نشان می‌دهد.
در شرایطی که مشاغل عرصه تکنولوژی مانند مدیران پایگاه داده، برنامه‌نویسان و طراحان وب، هیچ‌گاه کاهش نمی‌یابند، اما عملکرد تحلیل‌گران کسب‌وکار بیش از پیش مورد توجه فروشگاه‌های IT و شرکت‌های بزرگ قرار می‌گیرد. آلن هاکمن، مدیر تکنولوژی اطلاعات در شرکت بین‌المللی تیکو می‌گوید «تحلیل‌گر کسب‌وکار یکی از مهم‌ترین نقش‌ها را در فضای تکنولوژی اطلاعات دارد.» هاکمن که ادعا دارد رواج نرم‌افزار به عنوان خدمات و کالاسازی تکنولوژی به طور کلی، باعث شده تحلیل‌گران کسب‌وکار اهمیت بیشتری پیدا کنند، می‌گوید ظهور شغل تحلیل‌گر کسب‌وکار منعکس‌کننده ایجاد تغییرات در دنیای IT است. او همچنین اشاره می‌کند «برای اجرای Salesforce.com به IT نیاز ندارید، بلکه مهم است که چگونه آن را بکار می‌گیریم، چگونه نیازهای خود را در کسب‌وکار برطرف می‌کنیم، چگونه مردم را به استفاده از آن تشویق می‌کنیم؟ این‌ها نقش‌هایی هستند که تحلیل‌گر کسب‌وکار به عهده می‌گیرد.»
تحلیل‌گران کسب‌وکار به جنبه تجاری کسب‌وکار کمک می‌کنند که نیازهای پروژه را ایجاد کنند، طرح‌ها و سناریوهای آزمایشی بنویسند، پروژه‌ها را مدیریت کنند، دانش فنی کافی را داشته باشند تا با طراحان همکاری کنند و دانش کسب‌وکار را وارد پروژه‌های IT کنند.
به گفته هاکمن، بخش‌های IT می‌تواند از تحلیل‌گران و طراحان نرم‌افزار خوب تشکیل شود، اما بدون تحلیل‌های کسب‌وکار خوب و بجا و یا حداقل قابل دسترس، با شکست مواجه می‌شود. «تحلیل کسب‌وکار جنبه مثبت و منفی یک بخش IT در شرکت است که با آن شروع شده و پایان می‌یابد.» هاکمن می‌گوید با توجه به این موضوع، مدیران IT و دیگر مدیران این حوزه باید ذهنیت خود را در مورد تحلیل‌های کسب‌وکار تغییر دهند. مارک مک‌دونالد، تحلیل‌گر موسسه گارتنر می‌گوید «در گذشته این دیدگاه وجود داشته که تحلیل‌گران افراد کم‌سن و سالی بودند که نت‌برداری کرده، جزییات را مورد توجه قرار می‌دادند و فهرستی برای تامین مالی یک پروژه تهیه می‌کردند. اما اکنون تحلیل‌گر کسب‌وکار به فردی مهم و حلال مشکل تغییر یافته است.» از گذشته تاکنون چه چیزی تغییر کرده است؟ مک‌دونالد به سه تحول عمده اشاره می‌کند: • از آنجایی که انتظار می‌رود بخش IT به جنبه تجاری کسب‌وکار‌ها کمک کند تا انواع تکنولوژی‌های مختلف را برای حل چالش‌های کسب‌وکار به هم پیوند دهند، سازمان‌ها با مسایل پیچیده‌تری مواجه شده‌اند. • کالاسازی و برون‌سپاری در بخش IT بیشتر شده و در این صورت، ارزش اصلی آن برای سازمان بیشتر تحلیلی است تا عملی. با ارزشی که به راحتی می‌توان از تکنولوژی گرفت، IT اکنون نیاز دارد به کسب‌وکار نشان دهد که می‌تواند تکنولوژی را برای کاربردهای استراتژیک‌تر تقویت کند و در نتیجه نقش تحلیل‌گر کسب‌وکار پررنگ‌تر می‌شود. • تحلیل‌گران کسب‌وکار، بر خلاف دیگر بخش‌های IT، به طور مستقیم به واحد‌های کسب‌وکار ارجاع داده می‌شوند، حتی اگر همچنان به بخش IT گزارش بدهند. بنابراین، به گفته مک‌دونالد، تحلیل‌گران معمولا نخستین منبع تخصص IT در سازمان محسوب می‌شوند و انتظار می‌رود ارتباطات و مهارت‌های اجتماعی لازم همراه با مسوولیت واگذار شده را داشته باشند. هاکمن در ‌‌نهایت به این نتیجه می‌رسد که تحلیل‌گران کسب‌وکار هم بازار کار خوبی دارند و هم امنیت شغلی که این امر در حوزه IT امروز غیرمعمول است. «شما نمی‌توانید دانش، استراتژی و تفکر منتقدانه را با هم برون‌سپاری کنید.»
تحلیل‌گر کسب‌وکار خوب کیست؟
کدام کارمندان، با چه مشخصات و اعتباراتی بهترین گزینه برای نقش تحلیل‌گر کسب‌وکار هستند؟ شرکت کلوروکس، تولیدکننده کالاهای مصرفی، انتظار دارد تحلیل‌گران کسب‌وکار شرکت بتوانند به جنبه تجاری کسب‌وکار کمک کنند که نیازهای پروژه را ایجاد کند، طرح‌ها و سناریوهای آزمایشی بنویسد، پروژه‌ها را مدیریت کند، دانش فنی کافی را داشته باشد تا با طراحان همکاری کند و دانش کسب‌وکار را وارد پروژه‌های IT کند. لیندا مارتینو، معاون تعهد کسب‌وکار و انتقال اپلیکیشن شرکت کلوروکس که ۳۰ تحلیل‌گر کسب‌وکار را در این شرکت مدیریت می‌کند، می‌گوید در شرکت‌ آن‌ها تحلیل‌گران به طور متداول از بخش تجاری می‌آیند و IT را می‌آموزند. این تحلیل‌گران تخصص و شناخت کافی از کسب‌وکار را دارند. بسیاری از آن‌ها «ابر کاربرانی» بوده‌اند که به راحتی از تکنولوژی استفاده می‌کردند و به تدریج به IT علاقمند شدند و درخواست کردند دانش کسب‌وکار آن‌ها با مهارت‌های فنی ترکیب شود. به گفته مارتینو، «آن‌ها کار‌شناس می‌شوند و نقش خود را به هر آنچه شرکت تلاش می‌کند به دست آورد، متصل می‌کنند. بنابراین، رضایت شغلی کاملی در این بخش وجود دارد.» مارتینو معتقد است وقتی پای تصمیم‌گیری در مورد تناسب سازمانی تحلیل‌گران به میان می‌آید، شرکت‌ها باید تحلیل‌گران کسب‌وکار را در بخش IT بگمارند، حتی اگر بخش عمده زمان آن‌ها با واحد تجاری بگذرد. یک دلیل انجام این کار این است که در بخش تجاری، مسیر شغلی چندانی برای آن‌ها وجود ندارد. دلیل دیگر هم امنیت شغلی است. او می‌گوید «اگر دیدید یک فرد متخصص در حوزه IT در بخش تجاری مشغول به کار است و شرکت شما مجبور به تعدیل نیرو می‌شود و یا به دنبال بهره‌وری مفید است، با خود می‌گویید اینجا بخش حسابداری است و چرا یک متخصص IT را در این بخش نگه داشته‌ام؟» هاکمن معتقد است این موضوع یا با عنوان مدیر IT یا مدیر بخش تجاری قابل حل است. او در قسمت خود در شرکت تیکو، شش تحلیل‌گر کسب‌وکار دارد. آن‌ها عضو بخش IT هستند، اگرچه در بخش تجاری شرکت کار می‌کنند. هاکمن می‌گوید آن‌ها وظیفه مدیران پروژه را دارند، قطب تماس برای حل مشکلات کسب‌وکار هستند و اغلب پروژه را اجرایی می‌کنند.
تنوع، آنچه تحلیل‌گران می‌خواهند
این نوع توصیف شغلی مورد پسند کرمیت اسمیت، تحلیل‌گر ارشد توسعه راهکار در شبکه بهداشت کاروندلت (Carondelet) است. اسمیت می‌گوید «اگر مجبور بودم به صورت انحصاری برنامه‌ریزی کنم، شاید دیوانه می‌شدم. من دوست دارم چندین پروژه داشته باشم و روی آن‌ها کار کنم و برای این کار به محرکی بیرونی نیاز دارم.» اسمیت در مسیر شغلی خود دائم بین بخش‌های IT و تجاری در رفت‌وآمد بوده است. او اکنون روی پروژه‌ای کار می‌کند که قرار است داده‌های ۱۰ ساله را به سیستم جدیدی منتقل کند. اما بخش مهم‌تر این است که اطمینان حاصل شود کارمندان مختلف حوزه بهداشت – اعم از مدیران، پرستاران و کارمندان بخش حسابداری – از این نوع سیستم استفاده می‌کنند. اسمیت برای تحقق این هدف زمان صرف کرده تا مشخص کند این سیستم چگونه باید تنظیم شود تا بیشترین کارایی و اثرگذاری را داشته باشد. به عنوان مثال کلینیک دیابت کاروندلت، نیازهای ویژه‌ای دارد و برخی از صفحه‌های ورودی آن منحصر به فرد است. اسمیت می‌گوید «گاهی اوقات می‌خواهیم مسایل را بیش از حد پیچیده کنیم، در حالی که فقط به پنج آیتم در یک صفحه یا نمودار نیاز داریم. تحلیل‌گر کسب‌وکار باید مطمئن باشد که اطلاعات درستی از کاربران می‌گیرد و می‌داند نیازهای آن‌ها چیست.»
پرسپکتیو، آنچه تحلیل‌گران منتقل می‌کنند
ماتیو متکالف، مدیر IT شرکت ماریتا، با اینکه سازمان کوچکی با تنها سه پرسنل IT تمام وقت دارد، یک تحلیل‌گر کسب‌وکار تمام وقت استخدام کرده است. کمتر از یک سال پیش، متکالف آمی لوگان را از بخش تجاری سازمان که در آنجا کارهای مربوط به پشتیبانی فروش را انجام می‌داد، به بخش IT منتقل کرد. لوگان در همکاری با واحد‌های تجاری و شناخت مسایل مربوط به نرم‌افزار‌ها عملکرد خوبی دارد. او متخصص بخش IT نیست، اما افرادی که با او تعامل دارند، می‌دانند او در این بخش کار می‌کند. متکالف می‌گوید «دیگران او را کارمند بخش IT می‌دانند و گاهی از او سوالات تخصصی و فنی می‌پرسند. اما این نقش واقعی او نیست و من نمی‌خواهم یک متخصص IT را برای انجام تحلیل کسب‌وکار استخدام کنم.» متخصصین IT نمی‌توانند تحلیل‌گران کسب‌وکار خوبی باشند. مک‌دونالد می‌گوید بار‌ها شاهد بوده که تحلیل‌گران کسب‌وکار از نقش‌های زیرساختی و عملیاتی IT آمده‌اند و مزایای فراوانی برای هر دو طرف وجود دارد. تحلیل‌گران موثر کسب‌وکار، IT را به کسب‌وکار، مشکلات و تجزیه‌ و تحلیل‌های آن نزدیک‌تر می‌کنند. این تحلیل‌گران با افزودن تخصص بدون افزودن زیرساخت، به IT کمک می‌کنند. اگر مشارکت آن‌ها به شیوه درستی بکار گرفته شود، IT می‌تواند ارزش خود را سریع‌تر و با اثر بیشتری منتقل کند. به گفته مک‌دونالد، با در نظر گرفتن همه این مزایا، تعجبی ندارد هر دو طرف، تحلیل‌گر کسب‌وکار را شغل متداولی در حوزه IT بدانند. Read More

IBM بزرگترین قرارداد IT تاریخ استرالیا را منعقد کرد

دولت استرالیا از امضای قرارداد سه ساله با شرکت IBM خبر داد تا بر این اساس یک همکاری چند ملیتی به ارزش یک میلیارد دلار استرالیا انجام شود و این شرکت به عنوان شرکت فناوری دولت در راستای اجرای طرح‌های زودبازده گام بردارد. این همکاری که از آن به عنوان بزرگترین قرارداد تاریخ دولت فدرال استرالیا در عرصه IT محسوب می‌شود، شرکت IBM را موظف می‌کند در زمینه سخت‌افزار، نرم‌افزار، راهکارهای مبتنی بر فضای رایانش ابری، برنامه‌های نوآورانه مشترک در حوزه سیستم‌های پردازش کوانتومی، امنیت سایبری، تحقیقات، و پیشبرد برنامه‌های دولت در زمینه تحولات دیجیتالی اقدام کند و دولت استرالیا را مورد حمایت قرار دهد.
پیش‌بینی شده است به موجب این قرارداد یک میلیارد دلاری تمامی سازمان‌های دولتی استرالیا به فناوری‌های جدید دسترسی داشته باشند. این در حالی است که برخی سازمان‌های بزرگ این کشور تاکنون با سرمایه‌گذاری‌های مستقیم فناوری‌های شرکت IBM را در اختیار گرفته‌اند که از جمله آن‌ها می‌توان به سازمان خدمات انسانی، اداره مالیات استرالیا، وزارت امور داخلی و وزارت دفاع استرالیا اشاره کرد.   شرکت IBM با انتشار بیانیه‌ای توضیح داد این قرارداد همکاری‌های کنونی با استرالیا را گسترده می‌کند و به آنها امکان می‌دهد ظرف پنج سال آینده استقلال و انعطاف بیشتری را در عرصه به کارگیری فناوری در حوزه سازمانی داشته باشند. به گفته این شرکت که با نام Big Blue هم از آن یاد می‌شود، این امر موجب می‌شود دسترسی سازمان‌ها به فناوری‌های جدید از جمله هوش مصنوعی، بلاکچِین، سیستم‌های پردازش کوانتومی و … آسان تر، کارآمدتر و مقرون به صرفه‌تر شود. Read More

ارائه خدمات به مشتریان، مسئولیتی جدی و ارزش‌آفرین در کسب و کار سازمان‌ها

بر اساس آمارهای موجود “ خدمات ” بخش قابل‌توجهی اقتصاد جهانی را به‌ خود اختصاص داده‌است. نزدیک به ۷۰ % تولید ناخالص ملی و بیش از ۶۰ % فرصت‌های اشتغال در کشورهای توسعه‌یافته ­­از بخش خدمات تأمین می‌شود. مقایسه سهم خدمات در تولید ناخالص داخلی کشورهای صنعتی با کشورهای درحال‌توسعه در پانزده‌ساله گذشته، بیانگر آن است که پیشرفت و توسعه، رابطه مستقیمی با رشد و توسعه بخش خدمات داشته و سهم این بخش در تولید ناخالص ملی کشورهای صنعتی تا ۶٪ رشد داشته است. در کشورهای درحال‌توسعه نیز بخش خدمات رشد قابل قبولی داشته و به‌عنوان‌مثال، از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۴ سهم بخش خدمات در کشور ترکیه با ۸ ٪ رشد به ۶۵٪ تولید ناخالص ملی و یا در مالزی با ۷ ٪ رشد به ۵۰٪ آن، رسیده است. در حال حاضر در ایران نیز گروه‌های خدماتی سهم ۵۱ درصدی در تولید ناخالص داخلی را به خود اختصاص داده‌اند.

ارائه خدمات به مشتری، مجموعه فعالیت‌هایی است که هدف آن جلب رضایت مشتری برای تداوم رشد کسب‌وکار شرکت و  یا اطمینان از برآورده شدن انتظارات مشتری از کالا یا سرویس فروخته‌شده به وی است.
ارائه خدمات به مشتری، مجموعه فعالیت‌هایی است که هدف آن جلب رضایت مشتری برای تداوم رشد کسب‌وکار سازمان‌ها و  یا اطمینان از برآورده شدن انتظارات مشتری از کالا یا سرویس فروخته‌شده به وی است. اهمیت خدمات مشتری با توجه به نوع سرویس فروخته‌شده، صنعت و مشتری، متفاوت است. تحقیقات انجام‌شده حاکی از این از نکته‌اند که برای کالاهای سرمایه‌ای، سهم هزینه پشتیبانی (نگهداشت)، ۲۵%  هزینه مالکیت است . حجم هزینه‌های بالای نگهداشت موجب‌ شده‌است تا نیاز مشتریان به دریافت خدمات پشتیبانی باکیفیت، روزبه‌روز افزایش‌یافته و متقابلاً سهم خدمات پشتیبانی در کسب‌وکار سازمان‌ها، هم ازنظر حجم فعالیت‌ها و هم ازنظر سهم درآمدی، رو به رشد باشد. امروزه خدمات به یکی از سودآورترین زمینه‌ها در محیط کسب‌وکار تبدیل‌شده است. اگرچه نمایش ارتباط بین کیفیت خدمات و سود، رابطه ساده‌ای نیست، اما تحقیقات نشان می‌دهد که در سازمان‌های ارائه‌کننده خدمات، سرمایه‌گذاری در کیفیت، منجر به سودآوری سازمان‌ها است. ارائه خدمات بهتر به مشتریان، باعث تکرار خرید و تبلیغات مؤثر مشتریان وفادار  خواهد شد.

 خدمات در صنعت فناوری اطلاعات (IT) نگاهی به چارچوب‌به استاندارد ITIL

امروزه فناوری اطلاعات (IT) نقش تعیین‌کننده‌ای در پشتیبانی از نیازمندی‌ها و فرآیندهای کسب‌و‌کار سازمان‌ها، بر عهده دارد. در حقیقت ظهور IT  در سازمان‌ها شامل خدماتی‌ است که نیازها و فرآیندهای بیرونی و درونی کسب‌وکار را پوشش می‌دهد. ارائه خدمات در صنعت IT، دارای چارچوب‌ها و استانداردهایی است که به شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات در تدوین و اجرای فرایندهای پشتیبانیِ مشتریانشان، کمک می‌کند. معروف‌ترین چارچوب مدیریت ِخدمات، ITIL نام دارد.  در حال حاضر این استاندارد در مقیاس جهانی پذیرفته‌شده و شامل دستورالعمل‌ها، راهنماها و استانداردهای مدیریتی به‌منظور برنامه‌ریزی، طراحی و پشتیبانی از خدمات IT  ارائه‌شده توسط سازمان‌ها و دارای نگرشی نظام‌مند به کیفیت خدمات IT است. یکی از بخش‌های مهم تعریف‌شده در ITIL برای یک سازمان ارائه‌کننده خدمات IT، مرکز سرویس (Service Desk) نام دارد که ارائه‌کننده مستقیم خدمت به مشتری است. تعدادی از مهم‌ترین نقش‌های اشاره‌شده در ITIL برای مرکز سرویس عبارت‌اند از:
  •     کارشناس پشتیبانی (Service Desk Analyst)

نخستین نقطه ارتباطی برای ارائه خدمت به مشتری است که فرایند سرویس‌دهی از  خدماتی که ارائه می‌دهد آغاز می شود.
  •     کارشناس ارشد (Senior Service Desk Analyst) یا سرپرست مرکز سرویس (Service Desk Supervisor)

سرپرست مرکز سرویس وظایفی مانند مراقبت از سطحِ مهارت‌ها و توانایی‌های کارشناسان در ارائه خدمات موردنیاز، انجام امور مربوط به مدیریت نیروی انسانی، انجام خدمات پیچیده‌ای که توسط کارشناس به او ارجاع می‌شود، تهیه گزارش‌های آماری و تحلیلی برای ارائه به مدیر مرکز سرویس و ارتباط مؤثر با سایر بخش‌های درگیر در فرایندهای مرتبط با سرویس را به عهده دارد.
  •      مدیر مرکز سرویس (Service Desk Manager)

مسئولیت بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی کسب‌وکار، مدیریت نیروی انسانیِ مجموعه گروه‌های مرکز سرویس، نظارت بر کیفیت خدمات ارائه‌شده به مشتری و جلب رضایت آن، کنترل اجرای درست فرآیندهای جاری، افزایش دانش در زمینه محصولات سازمان، اخبار، تکنولوژی ها و متدولوژی‌های جدید و مؤثر و ارائه گزارش‌های دوره‌ای به مدیران ارشد سازمان، بر عهده مدیر مرکز سرویس است.
  •     مدیر ارتباط با مشتری (Customer Relationship Manager)

مسئول حفظ ارتباط مشتری با سازمان بوده و ضمن شناسایی نیاز‌های مشتری، بر نحوه پاسخگویی به این نیازها بر اساس تعهدات توافق شده با مشتری نظارت می‌کند.
  • کارشناس پشتیبانی فنی (Technical Support Analyst)

   آن دسته از مسائلی که برطرف‌شدن آن‌ها در  Service Desk  امکان‌پذیر نیست، به این‌دسته از کارشناسان ارجاع داده‌ می‌شود.

  •  مدیر سطح خدمات (Service Level Manager)

 مسئول تعریف سطوح خدمات قابل‌ارائه به مشتری است. مدیر سطح خدمات پس از توافق با مشتری، بر ارائه خدمت در محدوده این تعهدات و کیفیت آن  نظارت نموده و گزارش‌های دوره‌ای را برای مدیران ارشد تهیه می‌کند.

  •  مالک خدمت (Service Owner)

پاسخگوی اصلی در فرآیند تحویل خدمات IT مدنظر مشتری است. در ضمن بهبود مستمر و مدیریت تغییرات مؤثر بر خدمات نیز از مسئولیت‌های این نقش است.

Read More